如何在經濟衰退時能倖存且茁壯？企業在日常營運上的成本改善，是否就能獲利？
在Deloitte（德勤）針對《Fortune》五百大企業中的七十家所做的研究調查中，八六％的受訪者表示，對他們而言，「企業精實」及「六個 標準差」等「漸進式」的成本抑減方式已融合在其經營模式之中。這類的計劃能幫助一間公司持續漸進的改善，但改善結果通常較為一般。
在景氣衰退時，企業不該只有日常營運上的持續改善，而是要集中更多的焦點在「策略及結構上」的改進，例如：簡化企業的基礎設施使其更有效率、調整服務模式等。這種「改造式成本改善」的方法達到成本抑減的效果，會比「漸進式」成本改善要來的大且持續。
儘管許多企業在經濟衰退時，可藉由更積極的成本抑減方法取得利基，然而最適當的改善機會卻因不同企業而有所不同。
這裡舉出七種實務上經過驗證的技巧：
技巧１ 先決定成本需降低多少才算足夠
不同公司對成本抑減有不同的需求，而主要的變數有兩個，一是廣泛度（需要改變的幅度），另一是時效性（有多少時間可採取行動），體質健全的公司通常有較充裕的時間挑選出改善機會點；面臨轉變或危機的公司通常沒有選擇餘地，只能立即採取所有可能的行動來迅速降低成本。
當選擇行動方針時，每家公司都應該先評估本身的個別情況。
技巧２ 從最顯著部份著手
對許多企業來說，最立即的成本抑減方法就是提升管理單位職能效率與積極處理外部費用（包括企業所購入之原料及服務）。
對在採購系統及運作上有明顯改善空間的公司，其外部費用的潛在成本抑減效果較大。然而，即使是那些自認本身外部花費控管得宜的公司，仍可發現其他改善機會點。畢竟對渴望得到訂單的供應商而言，會有較大的價格協議動機。
管理功能單位是另一個主要的成本抑減方向。這些管理功能單位對顧客及每日營運沒有直接的影響，所以進行這些流程改善將較容易，且不會中斷日常營運的進行或造成影響顧客關係的風險。
技巧３ 以企業整體的觀點來進行
在經濟衰退時，企業須找出成本抑減的機會，而企業整體分析有助於發現跨組織架構的成本抑減機會。在以企業整體觀點進行成本改善時，需特別注意整體的 成本改善並不是盲目的設立成本抑減目標。人人有份的齊頭式成本抑減看似最公平，但有時反造成最關鍵及最有效率的營運業務費用被大幅刪減。
技巧４ 協調短期與長期的改善程序
在經濟衰退時，企業通常只急於抑減成本，結果往往忽略了許多效益更大的改善機會。有效的成本抑減計劃是經過仔細籌劃後，將短、中、長期的成本改善機會全部納入。
第一階段是典型尋求短期改善的機會，包括減少可支配的開銷及改善可控的範圍。
第二階段則尋求中期的改善機會，例如流程改善、共享服務（shared services）、次要流程外包，或策略性採購等。（見圖）
第三階段則是由長期改善機會組成，例如企業核心流程重建或委外、經營模式改變、全球供應鏈重整以及大規模技術投資等。
有了適當的規劃，第一階段的成本改善可提供後續兩階段重要的基礎，讓企業擁有足夠資本執行重大且能使企業持續營運之長期改善。
技巧５ 選擇正確營運模式
有時，企業為達到必要的成本抑減，會改變其營運模式，但在選擇營運模式時常陷入「追求營運自主」或「追求成本效益」的兩難。
對於「追求營運自主」的企業而言，授權各營運單位自主推動業務以促使創新，但卻降低標準化及共享服務所帶來的成本抑減優勢。
而對「追求成本效益」的企業而言，集中化管理對各營運單位有較大的控制權，能讓各項業務發揮規模經濟並產生綜效。
根據Deloitte的調查，「集中化管理」及「策略性控制（strategic control）」的企業，其營業費用較「控股公司」及「策略性指引（strategic guidance）」的企業為低（營業費用佔營收百分比，前者一八％ vs.後者二三％）。
雖然每間企業的最佳營運模式不盡相同，但在獲利衰退的情況下，集中化管理的潛在綜效較佳。
技巧６ 保護策略性的投資
企業整體觀點下的成本抑減並不是一昧地進行全面性經費刪減。許多企業只專注並急於節省支出而大幅刪減投資經費，但這些極可能是對於長期經營策略不可或缺的投資，包括研究發展、行銷及廣告投資等。這些投資若被過分刪減，反而會妨礙企業復甦的能力。
有些企業抑減較不重要的成本支出，並將所帶來的效益投入於策略性的投資。以某全球通訊設備商為例，前次景氣低靡時，該企業聘雇更多工程師研發高階產品，並在同時停止生產部份產品。這樣的策略讓該企業專注於高價值的業務，並保留了面對景氣波動所需的彈性。
技巧７ 積極管理企業變動
當企業決定要改革其成本結構後，其中一項最大挑戰是企業內部抗拒改變的心態。根據Deloitte《Fortune》五百大企業調查，六○％的受訪者表示缺乏利害關係人的了解與支持，造成成本改善的阻礙。
進行成本結構改造，應從獲得企業高層的支持開導者應於專案進行中顯示出支持及樂意協助的態度。
此外，有效的溝通始，特別是大規模的成本結構改造需要跨組織的合作與協調，企業領亦相當重要。當企業要在短時間內完成成本結構的改造時，忽略溝通， 常會耗費更長的專案時間，員工人心不定及內部各項謠言，將會造成員工生產力與士氣的低落。因此企業應投入時間讓員工了解改善的原因與方向，並且建立員工支 援機制。
總體來說，其實國內已有不少企業藉由企業整體診斷、作業流程分析等作法尋找成本抑減的機會。例如：國內某壽險業者不僅檢視內部流程、定義流程績效指 標以進行追蹤管理，更針對保單與客服流程進行同業的benchmarking資料收集與效益分析，進而規劃出作業集中化的改善方案；某銀行則透過作業制成 本制（ＡＢＣ）的手法，檢視分行作業活動並以更合理的成本計算分攤，找出了票據作業集中與非集中制在改善效率與成本抑減的機會點。這些就是藉由調整服務模 式達到成本改善效果的最佳例證。
面對百年難見的蕭條，要協助企業走過低潮，短視近利的挽救方案並不足以引領企業長期發展，策略性的成本結構改善才能提供足夠的資源及能力，讓企業永遠領先。
（本文作者李學澄為勤業眾信管理顧問公司總經理，鄭興為副總經理，摘譯自2008年9月德勤所發表之：Seven Secrets to Downturn Survival）
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